Hai anh em Trần Lệ Nguyên và Trần Kim Thành vay nợ nhiều người, cầm cố nhà cửa để khởi nghiệp kinh doanh trong mảng bánh kẹo từ năm 1992, nhưng trước đó thì sao?
Thực ra thì hai anh em đã làm bánh kẹo từ năm 1986 - thời bao cấp và gia công cho nhà máy của Nhà nước. Nghề bánh kẹo vốn là nghề của gia đình và 2 anh em mỗi người có một cơ sở riêng và đều am hiểu cả về thực phẩm lẫn kỹ thuật sản xuất. Lúc đó, cả 2 anh em đều là hộ kinh doanh cá thể.
Đến năm 1992, Luật Doanh nghiệp mới chính thức đi vào hoạt động thì hai anh em mới bàn nhau thành lập Công ty TNHH Kinh Đô vào năm 1993, với vốn điều lệ 1,42 tỷ đồng với trụ sở nằm ở 80 Đào Duy Từ, quận 10, TP.HCM. Khi bắt đầu, công ty tập trung sản xuất bim bim, đến năm 1995 mới bổ sung thêm bánh cookie, biscuit và bánh mì tươi; và năm 1996 thì có nhà máy ở Thủ Đức trên mảnh đất có diện tích 5ha…
Ảnh trái: Ông Trần Lệ Nguyên tại xưởng sản xuất bimbim trong những ngày mới thành lập công ty. Ảnh bên phải: ông Trần Kim Thành trong một buổi họp công ty trong những ngày đầu.
Ông từng chia sẻ, lúc đó, việc vay mượn khắp nơi để khởi nghiệp với số tiền lớn, thậm chí cầm cố nhà cửa như một ván bài lớn vì nếu thất bại thì không biết trả thế nào. Hai anh em đánh liều làm vì đam mê hay thực ra cũng có đường lui rồi?
Đầu tiên là nhìn thấy cơ hội. Trước khi mở nhà máy sản xuất bim bim, hai anh em cũng đã đến Đài Loan, Malaysia tìm hiểu về thiết bị. Khi đó cũng chưa đủ vốn để mua thiết bị châu Âu nhưng mình thấy ở bên đó kinh doanh rất tốt, làm ra bao nhiêu đều bán hết. Ở thị trường Việt Nam thì tràn ngập hàng ngoại và bán cũng tốt. Khi nhìn thấy điều đó thì với đam mê và hiểu biết của 2 anh em, mình tự tin là nước ngoài làm được thì mình cũng làm được. Còn đương nhiên là kinh doanh thì sẽ có rủi ro.
Thứ hai là tuy có liều thật nhưng cũng không đến nỗi rủi ro quá lớn. Thời điểm đó, hai cơ sở bánh kẹo của anh trai và mình đang làm bánh cookie, bánh biscuit... vẫn hoạt động tốt và riêng biệt. Sau này thành lập công ty mới cho sáp nhập vào. Khi sáp nhập thì 2 anh em hợp lực lại, số vốn nhiều hơn khi kinh doanh cùng sản phẩm. Nó cũng thể hiện mong muốn của cả 2 anh em muốn đoàn kết sức mạnh và học hỏi thêm những thế mạnh của nhau để cùng phát triển.
Về thế mạnh thì Nguyên thiên về phát triển chiến lược và sản phẩm, anh trai hướng về quản trị nội bộ, hệ thống qui trình, hệ thống vận hành, đào tạo…nhiều hơn. Khi 2 anh em kết hợp với nhau sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp lớn hơn nhiều khi phát triển công ty mới.
Thời mới khởi nghiệp, ông nhớ kỷ niệm nào nhất?
Lúc đó, hai anh em làm việc nhiều ngày từ sáng đến tận rất khuya mới về để chuẩn bị cho mẻ sản phẩm đầu tiên. Lúc đó, mọi việc rất khó, nhưng đến khi chính thức ra được sản phẩm mới thì cực kỳ hạnh phúc, nhất là khi sản phẩm được khách hàng đón nhận, đánh bật hàng ngoại và có thể so sánh với sản phẩm trong khu vực.
Mình cũng rất nhớ thời điểm đó làm giám đốc kiêm luôn phụ trách marketing, sales. Khi mở thị trường ở ngoài Bắc, mình không biết ai hết. Do chưa có quan hệ gì ở thị trường phía Bắc, mình cứ cầm bản đồ rồi ra các chợ đầu mối mang sản phẩm của mình đi chào để tìm bạn hàng.
Sôi nổi, nhiệt huyết trong hoạt động phong trào, từ Đoàn Thanh niên, Hội doanh nghiệp trẻ thành phố Hồ Chí Minh, đến Hội doanh nghiệp trẻ Việt Nam…, hai anh em có thêm những mối quan hệ mới, rồi được bạn bè giới thiệu các cơ hội làm ăn. Đến năm 2000, mình mở nhà máy đầu tiên tại phía Bắc (tỉnh Hưng Yên) cũng nhờ bạn ở Đoàn Thanh niên giới thiệu.
Mua lại kem Wall’s của Unilever năm 2003 là thương vụ M&A đình đám đầu tiên mà ông thực hiện khi muốn mở rộng nhanh chóng hoạt động. Vì sao lại là kem?
Từ năm 1995-1996, mình đều đi tham dự triển lãm của các hãng thiết bị châu Âu để nắm bắt xu hướng thị trường, xác định thiết bị nào có thể làm ra những sản phẩm nào, và cũng đã tìm hiểu kinh nghiệm về mảng kem rồi. Năm đó cũng có một cơ duyên là VinaCapital mới thành lập, và thương vụ đầu tiên của họ là hợp tác với mình mua lại mảng kem của Unilever và sau đó bán lại cho KIDO.
Lúc đó, mình đã xuống nhà máy của họ và xem thiết bị sản xuất kem. Nếu mình tự xây dựng một nhà máy mới sẽ tốn rất nhiều chi phí cho việc mua các thiết bị. Việc mua lại nhà máy kem sẽ giúp mình tiết kiệm một khoản chi phí đáng kể. Một điểm khác khiến mình quyết định mua là đội ngũ kỹ thuật và hệ thống phân phối của họ.
Lúc Unilever muốn bán kem Wall’s thì không chỉ một mình KIDO muốn mua mà còn có nhiều đối tác khác. Nhưng cuối cùng họ chọn bán cho KIDO vì mình cam kết có trách nhiệm với cán bộ công nhân viên của họ. Mình tiếp nhận và không để ai nghỉ hết, kem Wall’s chỉ đổi chủ chứ nhân viên không bị ảnh hưởng. Tới thời điểm này, rất nhiều thành viên của kem Wall’s cũ vẫn gắn bó với KIDO và là một phần vô cùng quan trọng của KIDO.
Kể khi tiếp nhận kem Wall’s, chỉ sau 6 tháng chuyển đổi, KIDO đã có lãi. Đến giờ, mình đã nhập thêm rất nhiều dây chuyền sản xuất về rồi. Hằng năm, mảng kem của KIDO đều tăng trưởng 20-30%, thậm chí năm 2021, dịch như vậy nhưng vẫn có tăng trưởng dù ít.
Làm thế nào để trong 6 tháng ông có thể lật ngược được tình thế của kem Wall’s khi KIDO là một công ty tư nhân có văn hóa làm việc rất khác với Unilever, chưa kể những khó khăn đã tích tụ ở mảng kem từ nhiều năm trước?
Về việc thay đổi tư duy làm việc, vận hành nội bộ, thiết lập hệ thống qui trình, tích hợp hệ thống vào tập đoàn, huấn luyện đội ngũ là chuyên môn của anh Thành (ông Trần Kim Thành – anh trai của ông Trần Lệ Nguyên, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn KIDO). Anh ấy rất giỏi trong việc đào tạo và định hướng cho các thành viên trong tập đoàn hiểu về chiến lược của KIDO ra sao.
Còn về thay đổi sản phẩm sao cho phù hợp với thị trường là việc của mình.
Thời điểm đó, Wall’s có thể chưa hiểu thị trường, chưa tạo ra những sản phẩm hợp khẩu vị của người Việt Nam. Thêm nữa, việc thay đổi sản phẩm tốn rất nhiều thời gian vì theo quy trình của họ phải xin ý kiến cấp vùng, cấp vùng đồng ý thì xin ý kiến công ty mẹ. Tất cả những việc như vậy tốn từ 3-6 tháng mới ra được sản phẩm. Trong khi đó, làm với mình thì chỉ cần OK là ngày mai triển khai luôn.
Ông Trần Lệ Nguyên đã lật ngược tình thế với kem Wall's chỉ sau 6 tháng nhận chuyển giao.
Một vấn đề khác là nước ngoài họ làm bài bản nên chuẩn bị kỹ, in bao bì sản phẩm đủ dùng cho một chiến dịch lớn nên khi sản phẩm không bán được thì không dùng đến, lãng phí rất nhiều. Rồi chuyện quảng cáo cũng chạy theo kế hoạch cứng nhắc đã định trước đến khi hết ngân sách mà không thay đổi hoặc dừng lại khi thị trường không như dự kiến cũng dẫn đến không hiệu quả về chi phí. Còn khi về với KIDO, thấy không hiệu quả là mình dừng lại liền.
Khi làm lại sản phẩm, mình có nhiều kinh nghiệm về khẩu vị của người Việt nên có thể cùng anh em nghiên cứu, điều chỉnh các thành phần trong kem, sử dụng nguồn nguyên liệu thuần Việt, hoàn toàn có nguồn gốc tự nhiên của Việt Nam để tạo ra hương vị, khẩu vị phù hợp.
Thêm nữa, KIDO chỉ chọn phát triển một số sản phẩm hiệu quả chứ không tràn lan. Một yếu tố quan trọng mang tính chiến lược khác là phải xác định được phân khúc giá phù hợp cho thị trường rồi tính ngược trở về để làm sản phẩm đúng. Làm sản phẩm ngon, bao bì bắt mắt nhưng phân khúc giá sai là thua.
Nói chung khi làm sản phẩm là mình xắn tay áo lên, cùng làm trực tiếp, cùng đi mở thị trường nên nhân viên cũng mến. Sau một thời gian dài phát triển, các nhân viên ở đây thấy sản phẩm làm ra bán rất là tốt, rồi các bạn cùng đồng hành với mình thì tìm thấy niềm đam mê, tạo ra sinh khí và từ đó thay đổi toàn bộ tinh thần làm việc.
Năm 2015, Công ty bánh kẹo của ông được bán cho đối tác ngoại khi hoạt động kinh doanh vẫn đang khả quan. Vì sao ông và anh trai quyết định bán đi thương hiệu lúc đó được coi là "Vua bánh kẹo Việt" mà mình đã dày công xây dựng hơn 20 năm và đang tạo ra lợi nhuận lớn?
Từ năm 2012 - 2013, ngành bánh kẹo đã bắt đầu phát triển chậm lại. Về thị trường lúc bấy giờ, các cửa hàng trên cả nước hầu hết bán các sản phẩm bánh kẹo của chúng tôi với giá 110.000 - 120.000 đồng. Một năm, mảng này phụ thuộc vào hai thời điểm chính: một là Tết ta, hai là mùa trung thu. Còn những các tháng khác mình làm như kiểu cầm chừng là chính.
Cũng tại thời điểm đó, mình đã tham gia vào ngành dầu ăn, mua được 24% của Vocarimex, sau này mới đấu giá thêm và nắm quyền chi phối. Mục tiêu lúc đó của mình là muốn làm về mảng Thực phẩm thiết yếu, với quy mô lớn hơn và phục vụ được nhiều khách hàng hơn.
Đúng lúc đó, đối tác ngoại lại rất quan tâm đến mảng bánh kẹo của mình và ngỏ ý muốn mua. Lúc đó, mình thấy cơ hội bán được giá thì bán thôi. Thời điểm đó, họ trả giá với P/E lên tới 28 lần, vậy tại sao mình không bán? Về mặt tài chính, việc mua đi bán lại công ty là rất bình thường.
Thực ra, nếu vẫn giữ mảng bánh kẹo từ thời điểm đó đến bây giờ thì doanh số cũng không thể vượt được 10.000 tỷ đồng, một năm chỉ tăng trưởng khoảng 3-4% thôi. Thậm chí, hai năm dịch bệnh vừa qua thì doanh số có thể giảm 20-30%. Trước đó, mình nhìn thấy xu hướng người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến sức khỏe nhiều hơn. Mọi người ít ăn ngọt hơn, đây là một yếu tố làm cho mảng bánh kẹo có tăng trưởng chậm.
Khi nhìn thấy xu hướng đó thì việc quyết định chuyển sang mảng tiêu dùng thiết yếu là đúng đắn. Thêm nữa, khi mình bán mảng bánh kẹo thì có thời gian tập trung vào mảng kem nhiều hơn và kết quả cũng thấy rõ. Khi nhận mảng kem từ Unilever, doanh thu chỉ có 90 tỷ đồng, đến giờ là khoảng 1.600 tỷ đồng, lợi nhuận khoảng 300 tỷ đồng và vẫn còn tiềm năng tăng trưởng nữa.
Sau 6 năm kể từ khi bán mảng bánh kẹo cho đối tác ngoại, KIDO đã quay trở lại lĩnh vực này. Cạnh tranh với thương hiệu mình từng sáng lập nhưng do ông chủ nước ngoài sở hữu có gì đặc biệt?
Mình quay lại mảng bánh kẹo khi kết thúc thời hạn cam kết với đối tác và thực hiện theo phương thức hoàn toàn khác biệt. Hầu hết sản phẩm của KIDO không cạnh tranh trực tiếp với họ. Bây giờ, mình tập trung vào những loại bánh tươi, các loại sản phẩm mang tính thiết yếu hàng ngày và bán rất tốt. Các sản phẩm KIDO sản xuất đều có chọn lọc và phải đem lại hiệu quả.
Khi ông quay lại thị trường bánh kẹo, các đối tác phản hồi ra sao?
Điều làm mình vui và hạnh phúc nhất là đi tới đâu, các nhà phân phối thấy mình quay lại mảng bánh keọ thì như được gặp người thân vậy. Họ thích. Họ nói: "Tôi đã chờ anh mấy năm nay rồi, bây giờ anh mới quay lại!"
Những nhà phân phối chuyên bán bánh kẹo vẫn nhớ mình sống tình cảm với họ. Họ cũng rất tự tin khi bán sản phẩm của mình làm ra. Bởi các sản phẩm đều do mình phát triển, kỹ thuật, thành phần do chính mình làm. Khi họ đi test thị trường và đóng góp ý kiến là mình sẽ tiếp thu và điều chỉnh cho phù hợp cả về khẩu vị, cũng như giá cả… Tôn chỉ của KIDO: "Sản phẩm của mình làm ra, mình phải ăn được, sử dụng được thì mới cung cấp cho người tiêu dùng".
Kido đã trở lại với thị trường bánh kẹo nhưng tập trung sản xuất ở mảng bánh tươi.
Bên cạnh thương vụ những M&A rất thành công, ông cũng gặp những "cú vấp" như Tribeco, Nutifood. Vì sao ông lại rút khỏi 2 công ty đó?
Lúc vào 2 doanh nghiệp đó, mình chưa chạm đến mức chi phối 51%. Điểm cơ bản trong 2 thương vụ này là mỗi một doanh nghiệp có một văn hóa khác nhau, nếu hai bên có tư duy khác nhau quá thì mình sẽ dừng khi không phải là người có quyền ra quyết định chính.
Công ty giống như một đội bóng, tất cả anh em phải cùng một chí hướng, đoàn kết, và phối hợp nhuần nhuyễn thì mới đá tốt được. Khi kết hợp với một đối tác khác, nếu sự kết hợp đó là giữa 2 bên có tư duy khác nhau thì mình nên nhường lại hoặc là đối phương nhường mình để phát triển tốt hơn. Còn hai bên cứ không chịu nhau thì không phát triển gì được.
Theo Tri Thức Trẻ
